【株式会社マイネット】2016年12月期 第2四半期 決算説明会

今四半期は・・・

マイネット今四半期は・・・

この第2四半期、4月から6月という期間だったんですけれども、この四半期は完全に一言、『仕込みました』という期間になりました。
具体的に申し上げます。規模拡大する為のアクションとして6月に集中しました買取が。
これまでかなりコンスタントにコンスタントにタイトルを買取していくというのを進めていたんですが、6月は一挙に7タイトルを獲得するというところになりました。
それ故に手前のチームアップをする為の先行投資、先行コストが一定かかったという
というのが現実としてございます。しかも売上、業績にヒットしているのが6月単月だけになっているという所もあり少し『仕込みました』という風なグラフになっています。
このポケラボ吸収分割後分割会社『マイネットゲームス』を子会社化しました。
業容を拡大するという所で、プラットホーム事業という所に手を伸ばしています。
モブキャストという企業さんがいますが、そのモブキャストプラットホームを共同運営するという事で、当社が彼らの営業権利を半分買い取ってそれを当社が運営し出来あがる利益については折半をするという方式になっております。
集客手法の拡大と言う事で、7月1日に当社の新たなレーベル「PARADE」というレーベルを興しました。このPARADEレーベルを使った集客というのを新たにパッケージ化してローラー作戦を敷いております。
提携の拡大と言う事で、コスト圧縮という側面でGNTというオフシャ、特にベトナムでも強い事業者と業務提携を行ったり、インディテール社という札幌の事業者と2年越しで取り組んできた業務提携が実際に上場したりといった事が実現しております。
この『仕込んた』期間であったというのが、この第2四半期でございます。

四半期ハイライト(経営)

マイネット四半期ハイライト(経営)

数字の面で申し上げます。
業績連結決算を開始いたしました。売上高は前四半期比で2%成長。
積極投資によって営業利益は少し減っていますけれども下半期に利益率向上をしていく体制が整ったという状況が申せる状況となっております。
また、資金調達というのを行いました。
複数の金融機関さんから総額21億円の調達を頂いています。計画的かつ安定的に買取が出来る体制が整ったという状況にございます。ちなみに現在BSに現れている所では、既に借り入れている12億円分です。残りの9億円においては当座貸越枠となっております。出来あがっている自己資本比率はまだ56%という、そのぐらいの体質になっております。

四半期ハイライト(事業)

マイネット四半期ハイライト(事業)

続いて、事業の部分のハイライトですけれども、まず買取に関しては先程のポケラボ社を買い取ったのに伴って『戦乱のサムライキングダム』というアップストアのトップ50に常連で顔を出しているタイトルを手に入れております。1億越えのタイトルでございます。など含んで7タイトルを買い取って運営タイトル数は21という値になっております。
ちなみに計算式を申し上げておきます。
21と18の差は3なんですけれども7タイトルというのはどういう事かと申し上げますと、7タイトル獲得しているんですが、7の内の2つが元々協業型だった所から買い取ったというのになっていますので、運営上タイトルとしてはそこから2つ引かれている状態になっております。
あと2つエンディングがありまして、2つエンディング、2つ協業型からの買取という事で4を引いて18が21になっているという計算式でございます。
運営に関してはゲームサービスレーベル「PARADE」を発表いたしました。
後ほどこの「PARADE」の詳細をご案内させてください。
当社の運営するサービスには全て「PARADE」というレーベル名をつけて今後展開していくというユーザーさんへのブランド作りを進めて行くというものでございます。

四半期売上高推移

マイネット四半期売上高推移

さて、ここから数字の話を申し上げて行きます。
まず四半期の売上推移ですけれども、結果としては13.8億円の四半期売り上げでございました。1Qが13.5でしたので、少し物足りなさを感じさせてしまうかもしれませんけれどもこの後にご期待頂けるものかなという風に考えております。
前年の同期と比べますとまだまだ2倍になっているような状態でございます。

四半期営業利益推移

マイネット四半期営業利益推移

続いて、営業利益です。こちらも前年度同期と比べると92%で2倍程度なんですけれども前四半期からするとちょっと減っております。これは理由として、冒頭で少し申し上げました6月に7タイトル買い取っております。
基本的にはその7タイトル分のチームアップに採用も含めてコストをかけております。
当社の場合、実際買取を行う2ヶ月前くらいからチームを組成していくという事をやりますので買取前時点で一定のコストをかけてその後、あとで回収していくと言うモデルになっておりますので。今回少し立ち上げコストが嵩んでいるという事によってこの減益という事が起きているという風に捉えて頂いて宜しいかと思います。

損益計算書

マイネット損益計算書

続いて、PLです。EBITDAでは前四半期比で増加しておるというのが結果として見えております。
今申し上げていた様なコストをかけながらやっているというので出来あがっている数字ではあるんですけれども、事業として作られているキャッシュフローとしては着々と良い状態になっていっております。

費用解説

マイネット費用解説

大型タイトル買取で減価償却費は増加している。というのがここに見てとれます。
他は着々と、という感じになっております。
採用にコストがかかっていたりというのは申し上げた所になります。

貸借対照表

マイネット貸借対照表

BSもう一方は、金融機関様主に銀行様から資金を融資調達させていただきました。
12億円が既に現金として入っております。申し上げた12億円が流動負債・固定負債に載ってきているという所になっております。残り9億の当座貸越については適時買取のための安定的な資金調達源として有効活用させていただくというお約束をしております。

キャッシュ・フロー計算書

マイネットキャッシュ・フロー計算書

キャッシュフローについては、四半期で営業キャッシュフロー、当社のやるゲームサービス運営事業としてだけで見た時のキャッシュフローとしては3億2,800万のポジティブとなっております。

通期-売上高&営業利益推移

マイネット通期-売上高&営業利益推移

さて、通期計画の進捗でみますと
通期計画の進捗で見ますと、こんな感じになっています。
売り上げは45%、通期の計画60億に対して45%です。営業利益に関しては通期の計画3億に対して40%という状態になっております。こちら、ご覧の通り四半期ごとに右肩上がりで進んで行っている当社の業績の形としましては十分、着々と進んでいる状態と認識をしております。

新レーベル

マイネット新レーベル

さて、少し事業の中身のお話に入って参ります。
今回7月に当社では、マイネットが運営するゲームサービスの共通レーベル「PARADE」というブランドを新たに発表致しました。
現在当社が運営している22のタイトルの全てにこの「PARADE」という冠を冠して、この「PARADE」のタイトルにおいての相互総客や「PARADE」全体でのIPコラボレーションの獲得であったり、このブランドをひとくくりにした中で売っていく次なる集客の施策、顧客獲得の施策であったり、単価アップへの施策であったりというのを打ち込んでいくという事を意図したものとなっております。
ただ、ブランドの意味合いとしてはやはりユーザー様向けの物事でございますので、ユーザー様に向けてはやはりここ「長くワクワクできる。当社が買取をして以降、しっかりと責任を持ってユーザー様に長くワクワクできるサービスをご提供できるという事をお約束するブランドとしてこの「PARADE」というブランドを冠して行って参ります。

PARADE事業モデル

マイネットPARADE事業モデル

さて、「PARADE」の事業モデルを少し構造としてご覧頂きたいと思います。
当社はゲームの事業者でございます。そして最近はゲームサービス企業ですという風に自己を名乗る様になっております。
ゲームサービス企業というのは、ゲームメーカーと異なってゲームを作るのではなく、作られたゲーム、スマホゲームを仕入れ、仕入れた後長くユーザー様に提供していくといいう事業をやっております。
メーカーさんから仕入れてユーザー様に長く提供するというその仕入れ段階と運営段階と言う2つの物事が当社の事業としてあるんですね。この仕入れ段階というのは、メーカーさんに向けてはソリューションになります。冒頭で少し申し上げました、メーカーさんは新作を作る時にラインが必要です。ラインはやはり既存のラインから作れる方がいいです。既存のラインの人を一人当たりの営業利益をより高めるために新作にあてるというのを経営判断が出来る訳なんです。その経営判断をした時のライン、そのラインの人達も、とはいえ既存のゲームを運営している訳ですから、そのゲームを我々が買い取って運営する。ユーザー様とブランドはしっかり守っていくとした上で、ゲームメーカーさんは経営決定として次なる新作を作って彼らのメーカーとしての付加価値をまた次に作りに行く。という事ができるという産業の中における役割分担を行って行く、そんなソリューションを提供するのがまずメーカーさん向けへの我々の存在価値です。
我々はメーカーさんに向けては「PARADEソリューションです」と、人員再配置や利益確定というものを実現するソリューションとして当社のお買取というのを行っていきます。というのをご提示します。
このB向けのソリューションとしてのお買取というのがあった上で、買い取ったタイトル20いくつといったものをPARADEというひとくくりのブランドの中で、ユーザー様に長くワクワク遊んで頂ける様にサービス提供をしていくというC向けのサービスになる。という、構造としてはBtoBtoCの構造を持つゲーム事業者であるという風に捉えて頂いてよろしいかと思っております。これが基本構造です。

競争力とスケールメリット

マイネット競争力とスケールメリット

こうしてBtoBtoCで仕上げている構造をより強固にするためにはやはり数なんですね。
タイトルの数をどんどん増やして行ってスケールメリットを出していきます。スケールメリットを出しながら競争力をどんどん強化していく。例えば先程申し上げました集客力、今現在「PARADE」にマンスリーアクティブユーザー数が70万~80万いらっしゃいます。その70万~80万いるユーザー様を当社が元々持っているクロプロという相互送客ネットワークの中で70万ユーザーを送り出す。それによって70万ユーザーを返してもらう。という事ができたりします。ユーザーベースのスケールがあるからこそ出来る様な集客施策を組めるという事なんです。等々、今申し上げたのはこの集客力に該当します。コストを抑えた集客手法であったりとか、収益性を向上する独自ノウハウと言った事をリビルド力という風に定義してどんどん集客効果を蓄積して行っております。
当社は自動化・軽量化といったものが大変得意なんですけれども、自動化運転、ゲーム運営の部分部分を自動運転化していくという取り組みをどんどん進めています。これはタイトル数が増えたら増えただけ自動化できているモジュールだけを横展開していくという事で、数が増えれば増えるほど自動化によるコスト圧縮効果が出てくる、というような事があったりします。そういうリビルド力があったりします。
あと、キャラクター力とデータドリブン。キャラクター力もこれはわかりやすいんですね。21タイトルというと21種類のキャラクター群というのがあります。そのキャラクター群というのを資産として集めていますのでしっかりと文脈に載せてPARADE内でひとつの人気キャラクターを各PARADE内タイトルで複数回登場させるという様な事をします。
例えば3タイトルで一人の人気キャラが登場しますとその3タイトルで売り上げが上がります。3倍上がります。でもコストは当然これはイラストですから1回なんですよね。1回のコストで3回味わえるみたいな事が集約効果としてできたりします。そういった事をしっかりとユーザー様にとって心地よく楽しめるようにPARADEブランドの中で文脈ストーリーをつけて出していく。という様なキャラクターの集約効果と言うのを出していたりします。
それら一式をまとめているデータドリブンの力、データ分析を自社の独自のフレームワークで、やはりこれも21タイトル、横展開でやっています。データにお詳しい方はおお分かりになるかもしれないのですが、データの仮説検証をするための母集団サンプルが21クラスター分あるというは凄く精度の高い検証結果を得やすい訳なんです。これは多数タイトルをやっているからこそ凄くPDCA、データ分析のためのフレームワークのPDCAが凄い高速で回るんです。故に精度の高いデータ分析がどんどん可能になっています。
もっと分かりやすい所で言うと、他のタイトルで設定した仮説で検証が取れているものを別のタイトルでやるというのがデータに基づいてシンプルに出来ますので集約効果、データとりぶんを強みにしている当社であるからこそ集約効果が凄く高まってくるという所がございます。これら自社の中で定義している競争力をタイトル数が増えれば増えるほどスケールメリットを出して、より高い付加価値にしていくという事に取り組んでいる。それが「PARADE」全体としての動き方となっています。

タイトル獲得

マイネットタイトル獲得

今現在「PARADE」で運営しているタイトル、いえ、失礼致しました。今回新たに獲得できているタイトル群というのはこの様なあたりになっております。
第1クォーターでスクウエア・エニックスさんとのお付き合いが始まり、KLabさんからタイトルを買取って、Nubee Tokyoから買い取ってという月に1タイトルという感じでやっていました。
第2クォーターは貯めて貯めてという感じで6月にこれだけの7タイトルを一度に運営スタートするという風になりました。
15年以前はこんな感じですね。
これ以降のものついても変わらず着々と基本的には月に1本くらいのペースでタイトルの獲得を進めているという状態にございます。

CroPro(クロプロ)

マイネットCroPro(クロプロ)

こちら、ずっと当社の基盤となるプラットホーム、基盤となる競争力としてこのCroProクロプロというのがございます。このクロプロそのものは売上を上げていません。ですけれども当社の先程の「PARADE」のタイトル群が収益を上げれる、利益を上げられるためにものすごく大きな貢献をしてくれているのがこの集約プラットホーム、クロプロでございます。
このクロプロはですね、基本、広告宣伝費をかけずに新たなユーザーを獲得していくという事を実現します。
クロプロは今現在84社の業者さんが参加してくれています。この84社の方々とクロプロが設定している相互送客コラボレーションのためのフォーマット、API、規則ですね、プラットホームとしての定めに基づいた84社の方々と大量のユーザー交換というのを行っております。それによってお金自体はかけずに、凄く質の良いユーザーさんを大量に獲得する事が実現できているというのがございます。
今現在、年間レベルで1.6億円分の広告宣伝効果を得ております。こちら自体がまだ更に伸ばしていっているという途上でございます。

さて、ここからは今後の方針、ここからの考え方についてお話をさせて頂きます。
当社、冒頭にも少し申し上げました、他のゲームメーカーさんとはやはり考え方が異なった事業者でございます。例えばビジネス構造。普通ゲームやさんというのはBtoCですが、BtoBtoC。仕入れて運営という事で稼いでいくという構造を取っているという違いもあったりしますし、そもそもメーカーさんの市場における戦い方と我々の戦い方というのはやはり全く異なるものになってくるんですね。ですので是非、同じゲームセクターの中でも他のメーカーさんと当社の戦い方の違い、市場の見方の違いみたいなものを是非ご存知頂いて捉えて頂けると凄く嬉しいなと思っております。そんなお話を少しさせて下さい。

16年上半期振り返り1

マイネット16年上半期振り返り

まず、これは振り返りとなります。15年、半年前のゲーム産業、ゲーム市場というのはどんな状態だったかというとそれは一言で言うと「乱世」という感じでした。
いいものを出しても売れない。成功法則が見えない。IPないしはトップパブリッシャーしかもう勝てない。ドラゴンクエスト、スクウェア・エニックス、バンダイナムコさんのIPものぐらいしかどんどん上には上がってこなくて、どれだけオリジナルで新作を出しても全然売れないという状況に15年はなっていました。これは正直、メーカーの皆さんはすごく疲弊しました。というのがありました。ただですね、16年の上半期、我々が今決算で過ごしてきた上半期というのはこんな風になっていました。

16年上半期振り返り2

マイネット16年上半期振り返り2

16年はいいものを出せば売れるという大変「安全」な市場になってきたというのが当社の市場の見立てでございます。こちらはメーカーの皆さん多くと絶えずディスカッションしながら捉えている現在の状態です。
まず現象としてありますのはSAP系サップメーカー、当時の5~6年前からゲーム産業に参入したグリー、モバゲーあたりから入って来たような事業者が復権してきているという状況がございます。
gumiさんであったり、CROOZさんであったり、アクセルマーク、エイチーム、ハッピーエレメンツ。こういったSAP系と呼ばれる様なメーカーさんのオリジナルタイトルがトップ100に常連の顔出しをする様になってきたというのが16年になってからの特徴としてございます。
15年、本当にこれは無かったです。15年の1年間、14年の後半ぐらいからですねSAP系のメーカーが作れど作れどさっぱり売れないと。正直皆でやり込み合いっこする訳なんですけれども、凄くよく出来ているんですけれども、需給バランスが完全に崩れていて15年の乱世は全然売れない。だったんですが16年は少しずつ淘汰が進んで行って本当にしっかり力のあるSAP系メーカーさんが作ったもの、いいもの売れるという風になってきた。これが16年上半期の現象でございます。少しずつそれぞれのメーカーさんの四半期決算などで数字にも今回から次くらいで見え始めている所かなと捉えている所でございます。
オリジナルタイトル・中堅メーカーの上位ランクイン。こちらとも連動した表現になりますけれども、オリジナルタイトルが結構上の方に出てくるようになりました。特に女性向けのものというのは典型的にかなり多く上位に出てくるようになっていますね。
成功法則、とまで言い切るのはまだこれからなんですが、勝ちパターンのようなものが各メーカー王道が出てきております。
基本、事前登録から入って事前登録で何十万人というユーザーを囲い込んでスタートして、その上でそのユーザーをベースにしてチューニングを行って行く。チューニングが行われていいKPIが出るようになったらいよいよテレビCMをどんとやって流入を確保する。それで安定を確保、ユーザーベースが出来上がったらその上でIPコラボというのをやって、IPコラボによって客単価を上げに行く。同時にIPコラボ×テレビCMみたいな事をやる事でそのIPの力を使った集客というのを回していく。みたいな事を成功法則として回すようになってきています。このSAP系メーカー然り、より大手のメーカーさん然りです。
強く生き残るものが勝ちパターンを身につけ始めた。これが16年上半期の出来事だったというふうに捉えています。

安全な市場での戦略1

マイネット安全な市場での戦略

そんな中で、そうやって安全な市場になってくるとこうなりますね。新規タイトルに対して合理的な判断で意思決定して合理的な投資を行っていくという事が出来てきます。
言葉にするとポートフォリオマネジメントが出来る状態に現メーカーさんがなってきていると言える事が今かなと思っております。正直、14年、15年頃の特に新興のゲーム銘柄というのはボラティリティーが高過ぎて扱えないと言われる事が多かったんですが、大分安定してきている計算できる様ないわゆる経営として捉える事の出来るものになり始めているのではないかと捉えています。
例えば、新規開発5打席立って、5打席中1本がヒットであとはアウトももちろんあるというのをバランスを取りながらマネージメント(ポートフォリオマネジメント)していくという姿です。
ただ、そんな中かたや16年

安全な市場での戦略2

マイネット安全な市場での戦略2

これも申せる事、そんな中市場は頭を売って来ているんです。
12、13、14年と伸びて来ました。15年これは矢野経済さんの値なんですが多分これよりは上がっているのではないかと思います。アップアニーさんの出した値はもう少し上なので。とはいえ、頭打ち感が出ているというのは事実ですね。
ただ、ポケモンgoのおかげでこの辺がクイと上げるというのは多分あるんですが、これは少し置いておきます。今、目の前においては、頭打ちになって来ています。
こうなるとメーカーさんが何を考えるかというと、ラインは増やせないんですね。規模拡大とかやっている場合ではないです。頭打っている中でいかにしてその作った規模の中でより効率的に利益を生み出していくか。例えば従業員が500人いましたらその500人の中で生み出せる利益、一人当たり付加価値というものを高めて行くという経営モードに入っていくというのが順当な動きになって参ります。
規模拡大よりも効率性を狙うターン、になってくるという事です。
さて、そうなってくるとこういう事です。

安全な市場での戦略3

マイネット安全な市場での戦略3

安全な市場になってくると、効率的に次なるホームランを狙うためのリソース采配が大変重要になると。先程例で出した500人というメンバーがいましたら大体作れてもライン10本~12本がいい所です。その10本のラインは10本のラインの中でホームランの数、ヒットの数というのを増やしていって、例え少し利益が出ていても売るものは売り切ってしまって売却してしまって次なる新作に当たりに行くというポートフォリオマネジメントを得てしていく。そんなリソース采配が大変重要になっていると。
もちろん五打席立つとたまにホームラン出ますよね。5億円超のタイトルホームランが出たら継続的に運営をずっと開発し続けるという、メーカーさんの得意技になっていきます。では、ホームランではなかったものというのはある程度ずつリソースをコントロールして1~2億タイトルとか、1億そこそこというタイトルなどは安定化に向かわせるという、実はメーカーさんが得意ではない事をやらなくてはならなくなるというパターンにに入ったりします。ただ、5千万も行かなかったという様なものはさっさと損切りした方がいい、という事になります。
この真ん中あたりの中ヒットクラス、これというのはまさに当社の様なゲームサービスを提供する事業者に売って、人員は再配置してホームランを次に狙いに行き、同時に利益確定してしまう。というのをやっていく方が合理的であるという風に言える状況になって来ていますね。「効率的に次なるHRを狙うためのリソース采配」そのために中ヒットクラスのものはゲームサービスソリューションで利益確定して人員再配置、次の打席に回っていくというサイクルが出来てきています。

安全な市場での戦略4

マイネット安全な市場での戦略4

これによってゲームメーカーさんがここから取っていく戦略として“ゲームサービスソリューション”当社の存在です。ゲームサービスソリューションの活用によってゲームメーカー経営の新しい循環を作っていくというフェーズに入って来ているのかなと思っております。
そんなスマホゲーム産業の新たなサイクルの中で、当社のゲームサービスソリューションというものの産業のインフラの様な状態にしていくということが当社の今目論んでいる事業戦略であります。
メーカーさんは新規開発やります。ホームランだったらそのままやればいいです。ただ、中位のヒットだった時、一人当たり営業利益を高めて行くためには次のタイトルに新規開発に回った方がいい。なので、ヒットだったらマイネットに売って利益確定して人員再配置をして新規開発に回っていく、このループを回していくという事で、産業全体としてメーカーさんは“作る”というプロフェッションに付加価値をしっかりとあてて行く、そして我々の様なゲームサービスの事業者、運営の事業者は“運営”に特化をして産業の中に付加価値を出していくという、付加価値の役割分担というのを進めて行く時代に今なっているんだという風に捉えています。

ゲームサービス事業の構造

マイネットゲームサービス事業の構造

そんな中で当社は自社の事をゲームサービス企業であるというふうに自己定義をしております。
このメーカーさんが作った後、メーカーさんのやる、とにかくてんこ盛りにやるやり方ではなかなか利益は出ないぞとなってくる所で当社が登場して買い取りをする。その買い取った上で当社でいうリビルド、BPR活動を行います。ワークフローを刻んで清流化して人数が少なくなっても大丈夫という状態にしたりします。その上でスマート運営というのをやります。先程自動化ツール、自動運転という表現をしましたが、当社は人があたらなくても自動で動かせるという所をどんどん作って行く事を大変得意技でございます。スマート運営を進めます。その上で、「PARADE」集客という表現をしています。これは先程のクロプロを活用して「PARADE」全体で送って、「PARADE」全体で返してもらうというゲームメーカー各社と契約をどんどん結んで行っている所になっております。
そんなものを今までもクロプロで作っておりました。お金をかけずに集客するという付加価値をつけて、先程のキャラクター、キャラ力という所の付加価値をつけて、フリートフレーにおける更なる発明を進めて行く。
メーカーさんがやっていた時には出せなかった付加価値をゲームサービス事業者として、集約効果が持てる者として初めて出せる付加価値をどんどんどん高めて行く事で、メーカーさんだったら利益を出せないけれどもゲームサービス事業者がやると利益がどんどんグロースするという状態を作っていく、これがマイネットはゲームサービス事業の構造として作り上げて行っている姿であります。

ゲームサービス業の成長ライン

マイネットゲームサービス業の成長ライン

そんなゲームサービス業というものの成長ライン、こんな風だと思っています。
元々当社は上場させて頂いた時点でセカンダリー市場の圧倒的ナンバーワンですという風に自己表現しておりました。もちろん現在もセカンダリー市場において圧倒的なナンバーワンであるという事を自己認識しております。
ただ、そこで終わらせるつもりはございません。我々はこのゲーム産業、スマホゲーム産業の中でメーカーとサービスというものが役割分担されていく中におけるこのサービス側の圧倒的ナンバーワンの存在になっていくという事ですね。
このセカンダリ―から次の段階我々はゲーム産業であると、産業が成熟したら必ず役割分担が起こります。最初のうちはメーカーさんいいものを作ったら売れるとやっていた所から、どんな市場でも成熟してだんだん流通の方が強くなっていく時期と言うのは参ります。それと同じ事がスマホゲーム業界においても起こっています。メーカーさんはメーカーとして新たな物を作って行くのが得意技です。ですが我々サービス流通業はメーカーさんが作られたものをいかにして直接消費者と接点を持ちながら、消費者のニーズに合わせたサービスを提供していく。この消費者接点を持っている我々だからこそ出せる付加価値というのをどんどん作り上げて産業のなかで役割分担を行って行くという事をえてしていきます。
そのサービス業者の中での我々ナンバーワンになっていくんだといういうのが当社の事業の意志でございます。
そしてゲームサービス業として最近申しますのは、一億切ったらマイネット、業界皆のマイネットという風にメーカーの皆さんに言っております。
1億切ったらマイネットでございます。最近そういう風潮が出来てきております。そしてそこから業界みんなの、産業のインフラとなっていくと、ゲーム作って中ヒットくらいに終わったらマイネットさんに預けたらユーザーさんも大事にしてくれて自分たちのブランドも守ってくれるというメーカーさんにとってのソリューションの存在、インフラのような存在になっていくという事です。

マイネットは・・・産業のインフラへ

マイネットマイネットは・・・産業のインフラへ

そういう事で、マイネットの基本戦略です。こちら、ゲーム産業事業としての基本戦略は産業のインフラになって行く事です。メーカーさんにとってなくてはならない存在。ひいては産業にとってなくてはならない存在になっていくという事を目指してこの事業を更にアクセルを踏んで推進していきたいというふうに考えております。

新規事業への取り組み

マイネット新規事業への取り組み

ただですね、このマイネットという会社もちろん今現在収益の100%がゲームサービス事業で得ております。
マイネットは名前の通りネットの会社なんです。長期的に見るとインターネットのメガベンチャーを目指している会社でございます。現在当社が目指している中期の事業戦略ワードは先程の産業のインフラとなる事です。ただ企業としての長期経営ビジョンはメガベンチャー。もう少し言葉にしますと領域ナンバーワンの成長事業を多数持つ、メガベンチャーとなっていくという事です。
このメガベンチャー。先輩のお手本としてはサイバーエージェントさんであるとかGMOさんです。我々はこのゲームサービス事業というものを間違いなく成長させ長期的に産業のインフラとして行きます。そうなる事によって我々のゲームサービス事業というものは例えばサイバーエージェントさんにおける広告の事業であったりとか基盤事業ですよね。GMOさんにおけるサーバー事業であったりとかに類する、該当する事業としてゲームサービス事業を位置づけていきたいと思っております。ただ、それだけで終わらせるのではなく当社100年成長する会社として次なる成長事業、次なる領域ナンバーワンとなる事業の成長を次に次にと生んで行く、その新規事業をどんどんと生み出していく基盤を整えて行っております。
ここの取り組みは今年当初から取り組み始めておりまして、取締役副社長の嶺井という者がどんどんと掘って行っております。もう少しすると皆様にお披露目する機会も出来て来るかなと思っておりますが、本当の長期目線でメガベンチャーとなって行くための仕込みとしてこの新規事業の取り組みを進めております。

領域No.1の成長事業を複数持つメガベンチャーへ

マイネット領域No.1の成長事業を複数持つメガベンチャーへ

最後に、長期の方で申しますとこれが、メーカーにおける当社のビジョンであります。領域ナンバーワンの成長事業を複数持つメガベンチャーになって行く事。これに向けて既存の現在事業であるゲームサービス業においては産業のインフラとなって、この産業になくてはならない中長期的に成長していける事業基盤としていくいう事、更にその上に新規の事業を乗せていって領域ナンバーワンの成長事業を複数持つメガベンチャーになって行くという事を目指してここからも進んで行きたいと思っております。

という事で私からのお話、終了とさせていただきます。
ご清聴ありがとうございました。

マイネットのIRはこちら
http://www.net-presentations.com/3928/20160810/LnrHERkU/flashplayer.html

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