【株式会社モスフードサービス】2016年3月期 決算説明会

株式会社モスフードサービス】2016年3月期 決算説明会

改めましてこんにちは。
決算の内容の説明と報告は順番に行きますと、福島、中村栄輔の順番で行います。
数値関係は福島、それから振り返りと施策については中村の方で行いますので。

代表取締役会長兼社長ご挨拶

モスフードサービス代表取締役会長兼社長ご挨拶

私からの挨拶と言うよりも、丁度2月の末でしたか、役員人事を発表致しました。
もう皆さんご存知だと思いますけれども、何事も無ければ6月の28日の総会では、私は社長を中村栄輔の方に譲ると言う事になります。
あくまでも総会まではですので、承認されればというプラス、アクシデントがなければと言うことになりますけれども、その中で前期、それから私が色々振り返ってみますと、一つは私自身が約18年社長を勤めまして、その間、モスとかモスのグループはどうだったんだろうかということについては、こんな私でもよく思い出したりをします。
18年というのは、多分外食の中では、こういう外食産業という中での、特にチェーン化しているところの社長という中では多分ですね、二番目に長く社長をやった人間だという風に思います。
一番長いのは吉野家の安部さんです。その次が私なるのかもしれません。統計とって無いので分かりませんけど。
あと、三菱商事の日本ケンタッキーフライドチキンの大河原さんも、かなり十数年ですから長かったと思います。
これが良いのか悪いのかは分かりませんが、一つはそんな中で、直近の、我々は政治にはそんなに強くありませんけれども、日本という国が、今アベノミクスの三本の矢ということもありますけれども、そこにどう我々は、きちんと対応できたんだろうかという中で、一つの業績というものも数字として現れるわけですけども、やはりその少子高齢化というこの否定できないこと。人口が減ります、若い人が再生産されないという中で、我々は外食という業界で仕事しなければいけない、また市場に新たな価値を生み出さなければいけないというミッションを持っている訳ですね。
そう考えた時に、それをネガティブに考えて、困ったなぁ困ったなぁということでとりあえず、小手先のことで、なにか経営をやるという方法もあると思います。
しかし、そうではなくて、本当に我々はこの外食、簡単に言うと飲食業の本質って世の中にどういう貢献をしているんだろうということに立ち返った時には、色んなアイディアがあります。
それを経営という大きな話しとは別に、経営を行うためには、やはり人というものが、そこで夢や希望や納得感がないと、会社経営だとか商売というのは成り立たないという本質があると思うんですよね。
そこをクリア出来るか出来ないか、これがやはり企業間の格差にもなり、もう一つは雇用という側面と市場とう側面と、一番みなさん、もう釈迦に説法になりますけれども、私の調べたデータでは、一番その団塊の世代、私よりも先輩格の年代の方が、平均、一才ごとに切りますと、200万人以上そこでは存在するわけですね。
今、労働人口がどんどんどんどんこう、16歳以上って言われますけれども、20歳ぐらいの方って、その半分強なんですね。
百二、三十万人しかいないんですね。
そうすると、雇用という側面で考えると、まさに高齢者というと失礼なんですが、私今年65なんですが、それ以上の方の雇用、働けるんです実際。
そういう方が、今までというものは逆に会社だったりお店だったりということで、ある意味では雇用のチャンスがありながら、それを採用しないという世の中だったと思うんですが、元気に生産できる方ですから、そこをどうするのか。
もう一つは、お客様としてそういう方が行きたいようなコミュニティの場に、外食というものが、やはりなっていかないと、多分これは需要も生まれてこないだろと。
そこは意外にスポットライト当たってないんですね。ですから空白なんです。
ですから、これは居酒屋さんであろうが、我々のようなファーストフード、それからハンバーガーという業態であろうが関係なくですね、やはり飲食業の本質というものは、やはりそこに人が集わなければ、売り上げって立たない訳で、それは今の二面性を、どう各企業間の中で価値を生み出していくのか、ということになるだろうなぁという風に思います。
アベノミクスの評価は私がしても仕方ありませんが、金融緩和の政策から始まって、成長戦力と言いながらも、三番目ですね、成長してるんだろうか、実感としては日本という国が、経済が活性化されて消費がさらに喚起されてというような状況にほんとなってるんだろうかと。まだまだ一部に留まってるんではないかな、そういう不透明な中で、それを嘆ても仕方ないんで、我々はこの業界の中で、是非リーダーにもっともっとなっていって、みんなを引っ張っていく、これは私がこの在任期間の中で、日本フードサービス協会というJFという協会の会長をやり、5月で終わりますけれども、その前は日本フランチャイズチェーン協会の会長をやりました。
これでもやはりフランチャイズというビジネスの中で、何をミッションにしてこの協会、業界が発展するのかっていうことで、少しではありますが貢献したんだろうなぁという風に思います。
こんなビジネスを、更に活性化するためには、ということを考えた時に、手前味噌になりますけれども、私18年間社長をやってきて、次のこれは世代交代、事業承継ということからすると、実は我々の44年間やってきたそのモスいうビジネス、これもフランチャイズビジネスでも、完全に今事業承継の真っ只中にあるんですね。
ですからこれが促進されるのか、滞るのか、というところが大きな鍵になってまいります。
おかげさまで、8年ほど前から次世代研修というものを、我々、制度を作りまして、非常にそのオーナーさんがもう完全高齢化にいってますから、でも頑張りたい、モスをやめたら次の世界は無い、みたいな非常にネガティブな時もあったわけですけど、それがこの7、8年で相当次世代にバトンタッチが出来つつあるというのも、今期の業績の少し下支えになって、若い30代や40代のオーナーのご子息、あるいは、お嬢さん、そういう方が実際継がれて、ほんとに昔のような第一世代と同様に店を活性化させてくれてるというものを、多分既存店の底上げに繋がったんではないかな。
日本の社会も多分そんな事業承継、あるいは家族の承継みたいなものが大きなテーマなのかなぁ、という風に思います。
後ほど詳しく中村からも説明しますけれども、本当に店舗数がモスを考えていた時に、1,600あったお店が現在1,400です。200店舗シュリンクしているわけですね。
ところが売り上げは、今期はたまたまではあるかもしれませんが、少し右肩上がりにそっと傾いてきたということは、既存店が力がある意味では付いたという風に言っても過言ではないと思います。
それは何故かと言うと、今言った理由で世代交代が確実に行われた中で、営業をただしているお店から、商売、モスの基本であるほんとに地域のために商売をしようという全うな若い方が増えてきた、ということが我々のもしかすると資産の中の強みではないかなぁっと言う風に思います。
モスのことばかりではありませんけれども、6月の先ほど言いました28日の株主総会から、今度私はまだまだ課題である海外、これをもう一つ梃入れをして、モスのブランドを国内だけではなくて、国際的なブランドに是非格上げしていきたい、というための基礎をもう一回作り直したいというミッションで動きたいと思います。
中村は仕分けからすると、まあ役割からすると国内のモス、それから新規事業、こういったところに傾注をして、やはり1と2と3と、繰り返しますけど国内のモス、海外のモス、それから日本の新規事業。こういったものが全て成長戦略に、ある意味では下支えできるように、これが簡単に言いますと私と中村の大きな役割の明確化だという風に思います。
まだ皆様方、私はみなさん大体コミュニケーションを今までもとってきましたんですが、中村はこれから皆様と色んな交流を図って、色々世の中のことやら、是非色んな面で、是非支えてご指導ご鞭撻ってなんか普通の言葉になってしまいましたけども、是非その辺よろしくお願いしたいなぁっという風に思います。
私からは挨拶と言うんでしょうか、現状の振り返りも含めて、私からの話しに代えさせていただきます。
あと残り楽しみにしておいてください。
以上で挨拶に代えさせていただきます。ありがとうございました。よろしくお願いします。

社長の櫻田よりご挨拶申し上げました。
では続きまして、2016年3月期、決算の概要について福島よりご説明致します。
福島本部長お願い致します。
概要について福島からご説明させていただきます。

事業売上前年比と店舗数

モスフードサービス事業売上前年比と店舗数

モスバーガー事業の、今回ポイントがですね、売り上げのところにありましたもんですから、そこのところ少し詳しくご説明させていただきます。
この資料はお手元にございますので、どちらでも見やすい方で見ていただければと思いますが、今回ですね私ども、全店の売り上げ、それから既存店の売り上げ、これがおかげさまで通期で全店では106.4%。既存店では107.3%。
客数はですね97.2%。客単価の方が110.4%ということで、こういう形で売り上げが100%を超えることが出来ました。
一方お店でございますが、こちらが2015年の3月末で、モスバーガーで1,405店舗。
35店舗減りまして、2016年の3月末では、1,370店舗でございます。
内訳はこのような形になってます。
モスストアカンパニーと申しますのは、私どもの方が資本を入れて作った販売会社、ということでございます。

前年比(全店)の推移

モスフードサービス前年比(全店)の推移

こちらの方が、全店の前年比の推移です。
これは青い物が私どもモスバーガーの数字、それからあと外食全体とそれからファーストフード。これは日本フードサービス協会さんの方のデータを使っております。
4月はですね、実は97.9%ということで100を割っておったんですが、5月から5月の19日でしたかね、から値上げをちょっとさせていただきまして、そこからは100を上回っているという状態になっております。
1月が少し下回っております。これはその前の年の1月にですね、外食の中での出来事といいますか、他社さんでのちょっと色々問題がありまして、そこで私どもの売り上げがですねちょっと伸びたんですね。
109%ということで前の年伸びましたので、その裏返しということでここはちょっと下がっておりますが、なんとか100はクリアできたというところでございます。

前年比(既存店)の推移

モスフードサービス前年比(既存店)の推移

こちらの方が既存店の推移でございます。
こちらも5月に値上げをさせていただいてから、ずっと100をクリアしております。
こちらにつきましては1月も101.2%ということでクリアしてます。
一方この客単価はですね、110%ということで実際に10%程度の値上げであったものですから、これはほぼ想定どおりの、私どもは着地でございました。
一方でこの客数ですが、値上げをした時に恐らく少しはお客様の数が減るだろうということで、95%を社内では見ておったんですが、実際にはこのような形で97.2%ということで、2.2%ほどですけれども、これが想定よりも上回ることが出来たということでございます。

連結損益計算書

モスフードサービス連結損益計算書

その結果、こちらがPLでございますが、サマリーと致しましては、売上高が711億1,300万円。
それから粗利がですね、353億6,200万円、営業利益が38億2,400万円、経常利益が40億1,100万円、当期純利益が22億8,400万円ということで売り上げが上がりましたので。
それとですねこちらにもありますが、売上総利益率、この粗利のところの率が前年度に比較いたしまして約2%ほど我々にとっては良くなったということです。
そうしますとこちらが700億ありますので、約14億円ですね、この37億の内の約14億円が、所謂粗利の改善というところで得られて、その残りの23億円がこの売り上げの増加によってもたらされたということでございます。
販売管理費は14億円増えましたけれども、この売上総利益が37億円増えたもんですから、このような形で20億円以上の前年に比較した時に増益となることができました。
ポイントにつきましては、次のグラフでご説明させていただきます。

販管費前期比増減(連結)

モスフードサービス販管費前期比増減(連結)

こちらですけれども、販売管理費が14億3,900万円増えた中で、この内訳ですが、販促費、家賃地代、人件費、支払手数料、修繕費、退職給付の積み立て、それから運賃。
こういったところが増えてまして、その他のこれはですね、採用費ですとか租税公課ですとか法定福利費ですとか、そういったところが増えてます。
今回特徴的なのはこの家賃地代、やはり家賃の値上がりというのがありまして、これで2億3,500万円増えております。
それから人件費につきましても、ちょっと前年比より増えているというところでございます。
それから運賃も前年比に比較して増えているということがございます。
じゃあ大きなものは何かと言いますと、その中では水道光熱費。これは5,900万円ほど節減が出来ました、という話しでございます。

営業外損益-前期比増減(連結)

モスフードサービス営業外損益-前期比増減(連結)

こちらが営業外の損益でございます。
営業外損益と致しましては、2億1,100円のプラスであったんですが、前年と比較しますと営業外収益も下がり、営業外費用が更に下がいました、ということでその大きなものが、こちらに設備賃貸料ございます。
これは私どもがお店を作りまして、加盟店さんにお店を貸しているお店というのがございます。
これがですね、前年度末の時には104店舗。
この16年の3月期では60店舗ということで44店舗減りました。
それは加盟店さんにですね、設備を買い取ってただくということで、そういう施策を進めた結果なんですね。
そのことによって収益も減りましたけれども、それに関わる費用が更に減らすことが出来た、ということで設備賃貸料が、収益も減りましたけど費用が減った。ということでこのような結果になっております。
この持分法の投資損失でございますが、これは2015年の3月期には約1億円ございました。
それが2,600万円ということで、今回減っているという形です。

特別損益-前期比増減(連結)

モスフードサービス特別損益-前期比増減(連結)

次にこちらが特別損益の前期比の増減でございます。
特別損益そのものは、前年と比較しますと5400万円減っております。
収益側の方で見ますと、ダスキンさんの、こちらは自社株買いの話しがございまして、5月にありまして、大株主が等しく応募するということで、私どもも約3割ほどのダスキンさんの株を自社株買いに応じたということで売却いたしました。その時の売却益です。
一方こちらですけれども、前期に台湾の魔術食品というところで倉庫の貰い火による火災がございました。
その火災の損失というのが2億4,200万円あったんですが、それに対して倉庫側から保証金を受け取ったものが6,500万円ほどありまして、それが今期は無くなりましたので、これは無くなった。
特別損失の、損失の方なんですけれども、火災損失は前期に比べてなくなったんですが、その代わりにというとあれですけれども、固定資産の除売却損ですとか減損損失ですとか投資有価証券評価損というのが、前期に対してちょっと膨らんでしまいましたので、特別損益としては5.400万円ほど前期よりも悪化したということです。

連結貸借対照表

モスフードサービス連結貸借対照表

こちらの方が貸借対照表でございます。
こちらにつきましては、今回の特徴と致しましては、純資産のところで14億2,600万円の増加を果たすことができました。
その内訳につきましては、またポイントをグラフでご説明をさせていただきます。

連結貸借対照表-前期比増減

モスフードサービス連結貸借対照表-前期比増減

こちらはですね、こちらが資産の方ですね。こちらが負債なんですけれども。
純資産合計が14億2,600万円増えたということなんですけど、それは主に利益剰余金のところが15億9,900万円増えましたので、その影響でございます。
負債が増えたのは、未払法人税が前期に比べて多くなりますので、その部分がほぼほぼイコールでございます。
資産側と致しましては、この投資有価証券、一年超の有価証券ですけども、こちらは減少しております。
色々な市場の状況によってこれは減少。
で、この中に先ほどのダスキンさんの株式を売却したというものの約5億2,500万円ほどが、この中に入っております。
それから有形固定資産ですけど、これは昨年度はですね、特に私どもの直営店の部分での投資。これは加盟店さんの方に色々資産を売るということをやってましたので、直営店周りの投資というのはちょっと減りましたので、これが前年に比較すると9億4,500万円ほど有形固定資産は減ってる、という形になっております。
この有価証券というのは、増えた資産の運用といいますか、それで持ってるものでございます。

連結キャッシュ・フロー計算書

モスフードサービス連結キャッシュ・フロー計算書

最後にキャッシュ・フローでございますが、営業活動におけるキャッシュ・フローと致しましては、当期純利益が増加したことによって、24億3,300万増えまして、キャッシュ・フローとしては9億6,600万円増加しました。
投資につきましては、こちらにも書いておりますが、投資有価証券等の取得が、前年に比較して少なかったもんですから、35億ほど支出をしましたが、前年と比較すると14億ほどのプラスと。
それから財務活動におけるキャッシュ・フローは、前年度と比較致しまして、短期の借り入れ金、これは主に台湾の魔術食品の部分ですけどによる調達が減少したということで、1億8,800万円のここでの減少。現金及び同等物の期末残高、その結果としては4億9,000万円ほど前期と比較して増えまして、94億8,900万円ということになりました。
以上、簡単ではございますが決算の概要でございます。

経営サポート本部長の福島より説明申し上げました。

では続きまして中期成長戦略の概要と2016年度施策について、中村よりご説明申し上げます。
中村常務お願い致します。

改めまして中村でございます。よろしくお願い致します。
私からですね、中期成長戦略の概要と2016年度の施策と言う事についてご説明致します。

全社ミッション

モスフードサービス全社ミッション

まず全社ミッションという書き方をしてるんですが、2月29日の社長内定の時に、中期計画という資料を発表させていただきました。
あれをもっと強く推進するために、絞り込みまして全社ミッションとして世界で認められる日本のおいしさとおもてなしを確立するという風に、全社一丸となって取り組めるように絞り込みました。
そしてこれを達成するために、

中期戦略ミッション

モスフードサービス中期戦略ミッション

三つのことをしっかりやろうじゃないかと言うことで、先ほどの会長の─櫻田の説明にもありましたけども、三つの柱、国内モスバーガー事業が、国内モス事業既存店売上101%を達成し続けるというミッションとしました。
続いて海外モスバーガー事業については、400店舗を目指し成長エンジンとなると。
更に新規事業につきましては、第二の柱をFC展開すると、こういう風に明確に絞り込んだ上で、三つの柱を実行していきたいと考えております。
因みに101%とか、400というような数字が踊っておりますが、皆様のお手元の2016年度の数字とは少しずつずれていたりします。
更に国際本部、海外事業につきましては、376店が2018年度の中期の目標でしたから、それよりもちょっと上回るような数字を掲げたりしております。
しかし、海外が大切だったり、新規事業がすごく大切だったりしますので、そういう思いでみんなで取り組もうじゃないか、という風に数字を丸めていると言う事でございます。
戻りますが、国内モスバーガー事業につきましては、101%を達成し続けるということで、堅実に1%でもいいので、しっかり成長して行こうじゃないか、という思いをこめて作ったミッションでございます。

中期目標

モスフードサービス中期目標

最終的に中期目標はどうなるかと言いますと、2月29日に皆様に発表させていただいた、このような数字になりますということでございます。
これが大きく中期計画の概要でございます。

三つの柱

モスフードサービス3つの柱

続きまして、2016年度の施策については先ほど言いましたように、三つの柱がありますが

国内モスバーガー事業

モスフードサービス国内モスバーガー事業

最初に一番大事な国内モスバーガー事業。国内事業既存店売上101%を達成し続けるということで、先ほどその心はということで、とにかく少しずつ、年輪の様に少しずつしっかり堅実に成長していきたいというのが、国内モスバーガー事業ですということでございます。

国内モス事業

モスフードサービス国内モス事業

じゃあそれをどういう形で、どういう戦略でやっていくかと言いますと、皆さんご存知通りモスは差別化戦略だよね~、地域密着型だよね~、という風に理解して下さっていると思います。
それを差別化と、地域密着というのを底辺に大きな根幹の戦略と置きながら、上に六つぐらいの柱を作ろうと考えています。
この六つの柱の内、左の四つは今まで既存店、今までのモスバーガーで培ってきた部分でございます。
その培ってきた四つの部分に加えて、輝く人とか多様化というような一つまた柱を加えて、国内モスバーガー事業をやっていきたいなという風に考えております。
ちょっと細かい話しですが、一番基本的になるよく差別化戦略ということで、差別化という風に使っています。
実は一時期、二、三年前はですね、差異化というような表現を使っておりましたが、どうしても馴染みが付かなく、定着しなかったものですから、みんなが同じ言葉を使えるようにということで、あえて差別化ということを戻して、共通認識を作ろうとしています。

国内モス事業 おいしさ

モスフードサービス国内モス事業 おいしさ

最初においしさの部分です。
もうこれは何度も私どもモスバーガーというと、とにかくおいしいものを作ろうじゃないか、ということで取り組んでいきたいと考えております。
抜群なおいしさの追求ということで、あえて抜群なというような口語的表現を使ったのは、とにかくモスバーガーに、おいしいものを食べたい時にはモスバーガーに行きたい、もしくはモスバーガーに来てやっぱりおいしかったよね。という風に思っていただけるような商品を作ることを徹底しようじゃないかということで、このような表現を使わせていただいています。
多分この抜群なってのを加えたのは私自身なんですが、商品を開発する人間にとっては、良い意味でのプレッシャーになって、おいしい商品を作ってくれるんじゃないかな、という風に考えています。

国内モス事業 おいしさ-内訳

モスフードサービス国内モス事業 おいしさ-内訳

じゃあそのおいしさの具体的な内容は?ということで、お手元にありますように、医食同源、既存商品の磨き上げ、キャンペーン商品、ターゲット対応という風になっておりまして、特に医食同源の部分。栄養バランスのとれた商品の提供という風になっています。
私たちモスとして、おいしさの部分は絶対に譲れない部分ですから、その部分を守りながら、少しでも健康に良いような形で努力をしていきたいなと思っています。
モスバーガーを食べれば健康になるよね、っていうような表現は出来ませんけども、そういう思いで私たちは商品開発をして、お客様に提供していきたいなと、提案していきたいなと考えております。
因みに既にですね3月よりオリジナルのマヨネーズをハーフタイプに変えて、カロリーダウンを図っておりますし、5月24日からの新しいキャンペーンの際にはですね、サラダのドレッシングを減塩タイプのものにするということで、ついつい取りがちな塩分を抑えるとかいうことを考えた商品開発をしていきたいなと考えております。

次に既存商品の磨き上げの部分です。
この5月から、まさに正面に出しておりますが、この5月からホットドッグのリニューアルを行いますが、この部分は価格はそのままで、ボリュームだけは25%上げるような工夫をしたりしております。
更にチリソースなどソースの改良も行っています。
抜群なおいしさを追求するために、強い定番商品のさらなる磨き上げ、強化をしていきたいなという風に考えております。

キャンペーン商品です。キャンペーンはエリアキャンペーン等ございますが、地域の希少価値のある食材を使ったりしながら、話題を作っていきたいなと考えております。

一番下のターゲット対応の部分は、時間帯、利用動機にあった対応ということで、お気付きの方もいらっしゃるかもしれませんが、バラエティボックスということで、家族向けの大きいボックスに色んな物を詰め合わせしたりですね、子供さん向けのワイワイセット、更に時間帯施策としては、三年前から力を入れております朝モス、あとはティータイム、更に夜ということも考えていきたいなという風に考えております。

国内モス事業 安心・安全

モスフードサービス国内モス事業 安心・安全

次の大きな柱です。
安心・安全の部分。この部分は私どもが非常に大切にしなければいけないということで、一言で言えば更に強化していきたい、更に穴が無いようにしっかりと仕組み作りも含めてやっていきたいなという部分でございます。

国内モス事業 「安心・安全」の取り組み

モスフードサービス国内モス事業 「安心・安全」の取り組み

モスの安心・安全の取り組みという風に出ていますが、私ども創業より5年後に、衛生管理をする子会社を立ち上げまして、専門の指導員によって店舗の衛生指導に取り組んでおります。
そのようなことも、今まで以上に徹底してやるだけではなく、お店のスタッフと一緒になってモスの安心・安全という部分に対する信頼を裏切らないようにしていきたいなという風に考えています。

国内モス事業 店舗体験価値

モスフードサービス国内モス事業 店舗体験価値

続きまして店舗体験価値の部分ですね。
この部分は、笑顔、真実の瞬間。居心地のよい空間という風に書いておりますが、3年前からモスの真実の瞬間という言葉を使うように営業ではなっております。
そしてそのモスの真実の瞬間、もっともっと徹底していきたいと思います。
因みにモスの真実の瞬間ってのは、15秒ですが5秒×3秒。最初にいらっしゃいませという出会いの時の5秒と、商品をお届けする時の5秒と、そしてお客様を最後に見送る時の5秒。
この5秒を特に大切にしようじゃないか、ということを3年前から言っておりまして、やっとその部分が徹底されるようになってきたのではないかな、というふうに考えております。

国内モス事業 店舗体験価値-内訳

モスフードサービス国内モス事業 店舗体験価値-内訳

次に居心地の良い空間ということで、新店舗デザイン。
2017年4月に軽減税率がどのような形で導入されるかまだ不安定な部分がありますけども、確かにテイクアウトが増えるんじゃないかとか、色んな意見がありますけども、そのようなことも考えられますし、それに対する色んな対策も考えなければいけないと思いますが、まずは来ていただいたお客様に召し上がって、軽減税率が適用ではなくても十分に満足いただけるような商品の磨き方と、ホスピタリティというか、人の対応の部分について磨きをかけていきたいなというふうに考えております。
そのホスピタリティを提供する場面がお店ですから、お店自体も改装を加えたり、もしくは立地に合った店作りにすることを考えています。
都会向けのデザイン、スタイリッシュなデザインと、地方向けのナチュラルなデザインということで、うまく分類しながら今後の店作りを行っていきたいと思います。加えて改装も積極的に行っていきたいと思います。
改装100店ぐらいできればいいなと考えておりますし、それ以上の数をやりたいなという風に考えております。

国内モス事業 利便性

モスフードサービス国内モス事業 利便性
モスフードサービス国内モス事業 利便性-内訳

次に利便性。
もっと使いやすく、もっと便利なモスへということで、ネット注文。これは特に力を入れていきたいなと考えております。
モスはどうしてもお待たせすると、アフターオーダーで、オーダー受けてから作るためにお待たせする、
というのが弱みとしてあるんですが、その弱みをカバーする方法としてネット注文は非常に有効なので、もっと強化していきたいなと考えております。
因みに2016年3月末までで一応会員数が25万で、現在7億円程の利用がございますので、それを中期的にどんどんどんどん増やしていけたらいいな、というふうに考えております。

FREE Wi-Fi。これはインバウンド、もしくは海外からのお客様に対して、どんな形でも対応できるようにしていきたいなと考えております。

更に外国語メニューですね。この外国語メニューにつきましては5月24日から、全店導入する形をしておりまして、どのお店でも外国人の方に対応できるようなメニューを準備しておきたいと考えております。

国内モス事業 働く人

モスフードサービス国内モス事業 働く人

ここからが今後新しい柱として、特に力を入れようじゃないかという輝く人という部分です。
やはり飲食業にとって、結局は他の業態との差別化の部分は結局やっぱり人だよねとか、勿論商品が一番中心ですけども、勿論商品プラス人だよねということで、輝く人という柱を強めていきたいと思います。
特に皆さんご存知の通り、なかなか採用として難しい部分がありますから、私どもに一度入っていただくと、そこでしっかりと力を発揮していただくというような環境を作りたいと思います。

国内モス事業 働く人-内訳

モスフードサービス国内モス事業 働く人-内訳

採用にあたってはリクモスという名前で、今までFCさんと本部と違ってましたが、全部モスで働く方には、窓口を一本化しようじゃないかと、いう風にして立ち上げました。
そして少しでも便利になるようにということで、対応できるようにということでコールセンターも接続することになりました。
そして6月からは、外国語対応もするということで、一つ導入窓口を作ってどんどんどんどん対応をレベルアップするという動きをしております。

続いて直接対話ということで、昨年の11月ですか?タウンミーティング。タウンミーティングというのは、お客様と私どもの櫻田が、直接対話するというミーティングを4、5年前からやってましたが、47都道府県、昨年全部達成しましたというか、回り切ることが出来ました。
勿論お客様との対話は、今後も続けていきますけども、新しくキャストさん、私どものモスバーガーで働いている方と櫻田自身が、直接コミュニケーションをとるということで、現場の思いや、大変な部分もあるでしょうし色んな課題もあると思います。
そういうのを意見交換しながら、今後の私どもの政策にいかしていきたいなと考えております。
非常にやはり私どもの代表と話すということで、非常に好評でございます。

続いてモスアカデミーということで、せっかく私どもに入っていただいたり、私どもで働いていただく以上は、もっと輝いてもらえるようにサポートできるようなモスアカデミーの仕組みを充実させたいと考えております。

加えて最後に労働環境という風に書いておりますが、皆さんご存知の通り国の政策として、出来るだけ残業は減らしていこうじゃないかとか、色んな動きがあります。
私どももまずとにかくFCさん、加盟店さんにも労働集約型の飲食業ではありますけども、何とかそのような形で労働条件、少しでも合わせていくように考えなきゃいけないんですよ、ということで一緒に勉強しながらといいますか、啓蒙活動を図りながらやっていこうという風に考えています。

国内モス事業 多様化

モスフードサービス国内モス事業 多様化

最後に政策の幹のもう一つの部分、多様化の部分でございます。
地域や個人に最適な価値を提供する多様化を持ったチェーンへ、ということで元々モスはですね、ある時にはモスは看板と商品以外は、みんなバラバラじゃないの?という風に言われるぐらい、加盟店さんが一生懸命お客様のことを考えて努力されている部分があります。
それをどんどんどん標準化、統一化した部分はありますけども、更に今後はやはり立地に応じて、少しでもお客様のニーズにあった形を作るべきじゃないかということで、次のスライドにありますように、

国内モス事業 多様化-内訳

モスフードサービス国内モス事業 多様化-内訳

立地・形態に応じた価値を提供するお店作りの工夫ですね。
もうちょっとここはドライブスルーを、こういう部分を強化した方がいいんじゃないか。もしくはフードコート、FDCフードコートにあっては、もっとこういう店作りをした方が、フードコートのお客様に応えることが出来るんじゃないかとか。
加えてモスバーガーでもよく言われています夜の需要に合致するようにモスバルというものを、取り組んだりしております。
今後、もうちょっと実験店を増やす予定でございます。
更に業態を分けた形で、モスクラシックというのを開店させておりますし、モスカフェという業態も持っておりますので、磨き上げたいと思います。
加えて今はお店作りとか、お店のことでしたが、エリアマーケティングということで、私どもがFCチェーンを中心にしておりますので、FCチェーンの集まりであります共栄会と一緒になって、地元のおいしい食材を使って、それを商品にして、そしてそれをお客様に提供していこうじゃないかという試みをやっていきたいと思います。
実はこのエリアマーケティングの時っていうのは、地元と言いますかFCさんの声を特に中心に聞きながら進めているおかげで、非常に盛り上がりも良いですし、評価も高い一つの販促手法に結果的にはなっております。

海外モスバーガー事業

モスフードサービス海外モスバーガー事業

続いて海外モスバーガー事業です。
先ほどミッションとして400店舗を目指し成長エンジンとなると、いうことを言いましたが、まさにこの成長エンジンというのは、モスフードサービスにとって大切な成長エンジンとなるよね、だからしっかり頑張っていこうじゃないかという思いをこめております。
国際本部としては、この400店舗をしっかり出していくために、人の教育と仕組み作りを、とにかく急ぐべきだという風に考えております。

海外モス事業 中期計画

モスフードサービス海外モス事業 中期計画

目標としては、これはもう外部に既に発表しておりますが、このような形、2015年全店売上高が230億円のところを259億円。3年後このぐらいの形にしたいと思います。
成長エンジンと言いながらすごく保守的じゃないのかという風に考えられるかと思いますが、あえてこの3年間において、先ほど申し上げましたように人とどんどん出していく仕組みの部分をしっかり確立したいなという風に考えております。

新規事業

モスフードサービス新規事業

次に新規事業です。
これも大切な柱でございます。
第二の柱をFC展開すると言う事で、この中期期間中に必ず加盟店さんが、是非やらしてくださいという風に手を上げて下さるようなモデルプラン、ビジネスモデルをしっかり確立しようじゃないかという風に考えております。

新規事業 中期計画

モスフードサービス新規事業 中期計画

具体的には、マザーリーフはもう随分やっておりますが、直近、最近出したのではミアクッチーナというのが、尼崎に3月に出しましたし、4月には奈良県の橿原にも出しました。
そしてあえんの業態では、玄米食堂あえんというのを大宮の駅ナカにも出しておりますし、GREEN GRILLの二号店目として、北千住につい先日オープンしました。
新しくオープンした店は、大体計画、もしくは計画よりも上の方にいっておりますが、皆さんご存知の通り直近はゴールデンウィークと言う事で、誰が出しても一番大きい数字になれるような時期に入っておりますので、まだまだ評価は、しっかり追った上で評価するべきじゃないかなという風に考えております。

連結損益計画

モスフードサービス連結損益計画

最後に今期経営数値目標の数値でございます。
連結損益計画、2016年度計画で売上げが715億円、営業利益が35億円、経常利益が35億、そして最終的な当期純利益が19億。
全店売上前年比が100.6で、モスバーガー事業既存店売上前年比が101.5ということで、先ほどから何度も言っておりますように、101%とちょっと違ってるという風に言いますが、あくまでも中期的には1%でもいいからしっかり成長していこうという意味で、ミッションは組み立てていますということです。

モスフードサービス店舗数計画

モスフードサービス店舗数計画

次に店舗数計画。
これもモスバーガーで1,372。そして最終的に1,758というのを考えております。

連結配当(予想)について

モスフードサービス連結配当(予想)について

そして配当予想です。
1株あたりが中間12円、そして期末12円で、年間24円と。
配当性向が38.9ということで考えております。

連結経営指標

モスフードサービス連結経営指標

連結経営指標で営業利益率が4.9%ですね。
そして経常利益率が6.1%で、ROEが4.3と。
さっと見ますと、2015年度よりも2016年度の方が数値的には悪くなるじゃないかと、いう風にお考えだと思いますが、何度も申し上げておりますように、これはそのまま中期の計画を、そのまま落としております。
私どもが中期を作った時よりも、2015年度が非常に上振れをして、良い方にブレた傾向があります。
しかしあえてその上にブレた傾向に基づいて、全部上に上げしまうということではなく、堅実な成長をしっかり実行していくよう形を取ろうじゃないかという風に考えておりますので、一旦このような形で、ちょっと下に下る形をしても、しっかり元々作った中期計画の堅実な成長ラインを組み立てていくように、動いていきたいなという風に考えているということでございます。
以上持ちまして、中期成長戦略の概要と2016年度の施策について説明致しました。
ありがとうございます。

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